Η ΕΡΓΑΣΊΑ ΣΤΟ ΚΑΙΡΌ ΤΟΥ ΜΝΗΜΟΝΊΟΥ ΚΑΙ ΔΗ ΌΤΑΝ Η ΑΝΕΡΓΊΑ ΣΤΗΝ ΧΏΡΑ ΜΑΣ ΞΕΠΕΡΝΆΕΙ ΤΟ 30% ΑΠΟΤΕΛΕΊ ΜΕΓΆΛΟ ΠΡΟΝΌΜΙΟ. ΠΑΡΆ ΤΟ ΓΕΓΟΝΌΣ ΌΜΩΣ ΌΤΙ ΟΙ ΣΥΝΘΉΚΕΣ ΕΡΓΑΣΊΑΣ ΈΧΟΥΝ ΒΕΛΤΙΩΘΕΊ ΣΗΜΑΝΤΙΚΆ ΣΕ ΣΧΈΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΠΑΛΑΙΌΤΕΡΕΣ ΕΠΟΧΈΣ ΕΝΤΟΎΤΟΙΣ Η ΔΟΥΛΕΙΆ ΕΞΑΚΟΛΟΥΘΕΊ ΝΑ ΕΠΙΔΡΆ ΑΡΝΗΤΙΚΆ ΣΤΗΝ ΨΥΧΙΚΉ ΚΑΙ ΣΩΜΑΤΙΚΉ ΜΑΣ ΥΓΕΊΑ.
Οι υψηλές απαιτήσεις, ο ανταγωνισμός, ο υπερβολικός φόρτος εργασίας, τα εξαντλητικά ωάρια, η αυταρχική διοίκηση , οι χαμηλές απολαβές μπορεί να οδηγήσουν στο σύνδρομο Burn-out.
Τι είναι το σύνδρομο αυτό; Ποιοι κινδυνεύουν; Πότε εμφανίζεται; Ποια είναι τα συμπτώματα του; Στο επιστημονικό άρθρο, που ακολουθεί θα ενημερωθείτε για όλα όσα πρέπει να γνωρίζετε για το σύνδρομο αυτό το οποίο απειλεί την υγεία μας.
Του Εμμανουήλ Πολυζόπουλου Ψυχίατρου – Ψυχοθεραπευτή

Βασισμένο σε έρευνα και δημοσίευση των:
Εταιρεία Περιφερειακής Ανάπτυξης και Ψυχικής Υγείας (Ε Π Α Ψ Υ)
Ψυχιατρικό Νοσοκομείο Αττικής (Ψ Ν Α)
Ψυχιατρική Κλινική Πανεπιστημίου Ιωαννίνων (Ψ Κ Π Ι)
Ινστιτούτο Κοινωνικής Προληπτικής Ιατρικής (Ι Κ Π Ι)

ΚΕΝΟΟ όρος burnout, αποδίδεται συνήθως στα ελληνικά με τις λέξεις «εξαντλημένος/η» ή «εξουθενωμένος/η» και εκφράζει την ψυχοσωματική καταπόνηση του εργαζόμενου και την εξάντληση όλων των προσωπικών ψυχικών του αποθεμάτων κατά την προσπάθεια προσαρμογής του στις καθημερινές δυσκολίες που σχετίζονται με την επαγγελματική του δραστηριότητα.

Επιπλέον, ο όρος burnout περιγράφει την καθημερινή δυσφορία και ευερεθιστότητα, την καταβολή δυνάμεων, το αίσθημα «κενού», την αίσθηση απογοήτευσης και ανικανότητας πολλών εργαζόμενων και ιδιαίτερα εκείνων που απασχολούνται στις υπηρεσίες υγείας και πρόνοιας (helping professions).

Το σύνδρομο του burnout χαρακτηρίζεται από:

συναισθηματική εξάντληση, που αναφέρεται στην αίσθηση συνεχούς έντασης και συναισθηματικής αποξένωσης στις διαπροσωπικές σχέσεις των εργαζόμενων,
αποπροσωποποίηση, που ταυτίζεται με την αρνητική και αγενή πολλές φορές συμπεριφορά κατά τη συναναστροφή με άτομα που ζητούν και αποδέχονται τις επαγγελματικές τους υπηρεσίες και φροντίδες, αίσθημα μειωμένων προσωπικών επιτευγμάτων, που εκδηλώνεται κατά τη συνεργασία με άλλους με την πεποίθηση ότι η ικανότητα και η επιθυμία τους για επιτυχία μειώνονται συνεχώς.

Το σύνδρομο επαγγελματικής εξουθένωσης μελετήθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες σε ανθρώπους που ασκούσαν διαφορετικά επαγγέλματα βοήθειας: ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό, εκπαιδευτικούς, κοινωνικούς λειτουργούς, αστυνομικούς, λειτουργούς ψυχιατρικών νοσοκομείων, ανθρώπους που εργάζονται με μικρά παιδιά, κ.α.

Χρειάζεται πάντως να διευκρινιστεί πως το burnout δεν προσβάλλει μόνο άτομα που απασχολούνται σε τέτοιες επαγγελματικές θέσεις, αλλά μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι τα helping professions αντιπροσωπεύουν την πιο τυπική περίπτωση, το κατ’ εξοχήν παράδειγμα μιας εργασίας η οποία χαρακτηρίζεται από έντονο διαπροσωπικό στρες.

Το σύνδρομο επαγγελματικής εξουθένωσης έχει βρεθεί ότι συχνά συνδέεται με σειρά αρνητικών επιπτώσεων τόσο στη σωματική όσο και ψυχική υγεία του εργαζόμενου. Οι διαπροσωπικές σχέσεις – είτε εντός ή εκτός εργασίας – επιδεινώνονται.
Αυτές οι αρνητικές συνέπειες δεν εκπορεύονται αποκλειστικά από το burnout, καθώς συνδέονται και με άλλες μορφές στρες. Το γεγονός όμως ότι εκφράζονται με το συγκεκριμένο σύνδρομο ενισχύει την υπόθεση πως το burnout αποτελεί ένα πολύ πιο σοβαρό πρόβλημα απ’ ό,τι εθεωρείτο στο παρελθόν.

Το burnout δεν συνδέεται άμεσα με συγκεκριμένα τραυματικά συμβάντα που παραδοσιακά βρίσκονταν στο επίκεντρο των ερευνών για το στρες, αλλά με το χρόνιο καθημερινό στρες που βιώνει κανείς στην εργασία.

Πως εκδηλώνεται το Burnout;

Το burnout παρουσιάζει ένα συμπτωματολογικό πλαίσιο με μεγάλη ευρύτητα στην κλινική του έκφραση. Μπορεί πάντως να θεωρηθεί ως «ιάσιμο και αναστρέψιμο». Δεν έχει αιφνίδια έναρξη: ξεκινά με τις πρώτες ήττες, συνεχίζει με μια μακρά σειρά ματαιωμένων προσδοκιών, αποτυχημένων σχεδίων, έλλειψης αναγνώρισης και – εφόσον δεν υπεισέλθουν για να το «εμποδίσουν» εσωτερικές ή εξωτερικές αλλαγές – οδεύει προς τα επόμενα στάδια.

Οι κυριότεροι μελετητές που ασχολήθηκαν με το burnout συμφωνούν στη σπουδαιότητα και την ανάγκη να το θεωρήσουν περισσότερο ως μια «διαδικασία» παρά ως μεμονωμένο «συμβάν»:

Διαδραστικό Μοντέλο του C C herniss

Φάση του «εργασιακού στρες»: Το εργασιακό στρες ορίζεται ως η διατάραξη της ισορροπίας που δημιουργείται μεταξύ των διαθέσιμων πόρων και των απαιτήσεων που προέρχονται από το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον. Η διατάραξη της ισορροπίας δημιουργείται όταν οι διαθέσιμοι πόροι δεν είναι επαρκείς για να ικανοποιήσουν με κατάλληλο τρόπο τους προσωπικούς στόχους και τα αιτήματα που προέρχονται από την οργανωσιακή δομή ή τον ίδιο τον πελάτη.

Αυτή η διατάραξη της ισορροπίας μπορεί να συμβεί σε οποιοδήποτε επάγγελμα, χωρίς αυτό να οδηγήσει στο burnout, επιπλέον δεν υφίσταται ένας άμεσος συσχετισμός μεταξύ στρες και burnout: το στρες δεν οδηγεί αναγκαστικά σε αυτό.

Φάση «εξάντλησης»:

συγκινησιακή ανταπόκριση σε αυτή τη διατάραξη της ισορροπίας η οποία εκδηλώνεται με τη μορφή συναισθηματικής έντασης, άγχους, ευερεθιστότητας, κόπωσης, ανίας,έλλειψης ενδιαφέροντος, και απάθειας. Ο εργαζόμενος βρίσκεται σε κατάσταση συναγερμού και συνεχούς έντασης που, αν δεν τη διαχειριστεί με κατάλληλο τρόπο, μπορεί να οδηγηθεί στην απογοήτευση και σε αδυναμία επαναπρογραμματισμού της δραστηριότητας βάσει των διαθέσιμων πόρων.

Φάση «αμυντικής κατάληξης»:

Αλλαγές στη στάση όπως συναισθηματική αποεπένδυση, ακαμψία στη συμπεριφορά και κυνισμός. Οι αλλαγές αυτές στη συμπεριφορά συμβάλλουν στον περιορισμό, όσο αυτό είναι δυνατό, των σωματικών και ψυχικών συνεπειών που αναπόφευκτα επέρχονται, με την ελπίδα να επιτευχθεί η επαγγελματική επιβίωση.

Μοντέλο των Edelwick και Brodsky (1980):

1. Στάδιο ιδεαλισμού-ενθουσιασμού: οι εργαζόμενοι επενδύουν όλο τους το δυναμικό, πολύ χρόνο καθώς και τους διαθέσιμους πόρους τους στην εργασία

2. Στάδιο αδράνειας-απάθειας: ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται ότι η εργασία δεν ικανοποιεί πλήρως τις προσδοκίες και τις ανάγκες του. Έτσι αρχίζει προοδευτικά να αποστασιοποιείται και παράλληλα προβάλλει διάφορα θέματα όπως οι οικονομικές απολαβές, η σταδιοδρομία και τα εργασιακά ωράρια ως μείζονα προβλήματα.

3. Στάδιο ματαίωσης: το άτομο αναρωτιέται αν αξίζει τον κόπο να διεκπεραιώνει τα καθήκοντά του υπό συνθήκες πίεσης και χωρίς την αναγνώριση εκ μέρους των άλλων. Ουσιαστικά, αυτό το στάδιο είναι μεταβατικό επειδή γενικά οι εργαζόμενοι αποφασίζουν αν θα συνεχίσουν να εργάζονται τροποποιώντας τη συμπεριφορά τους και τις συνθήκες εργασίας που προκαλούν στρες, ή θα αποστασιοποιηθούν από τη θέση εργασίας υιοθετώντας μια στάση αδιαφορίας ή αποξένωσης.

4. Στάδιο απάθειας: κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου οι εργαζόμενοι επενδύουν λίγη ενέργεια και αποφεύγουν τις ευθύνες, μεταβάλλοντας τις ίδιες τους τις προσδοκίες από τη θέση εργασίας

Πίνακας συμπτωμάτων

Επιπτώσεις

Το burnout είναι αρνητική κατάσταση για:

– Τον εργαζόμενο, εξαιτίας των ποικίλων ψυχικών και σωματικών συμπτωμάτων.
– Τους οικείους του, εξαιτίας της μεταφοράς των συμπτωμάτων του στην οικογένεια.
– Τους χρήστες των υπηρεσιών, εξαιτίας της χαμηλής ποιότητας των υπηρεσιών που απολαμβάνουν.
– Τους φορείς παροχής υπηρεσιών, οι οποίοι καθίστανται μάρτυρες της ποιοτικής υποβάθμισης των υπηρεσιών αυτών, υφιστάμενοι μια αύξηση του κόστους το οποίο οφείλεται στη διατήρηση της κακής κατάστασης του πελάτη ο οποίος με τη σειρά του ανακυκλώνει τα αιτήματά του στις υπηρεσίες.

Μια τέτοια αύξηση μπορεί να προέρχεται επίσης από το κόστος του προσωπικού το οποίο, σε συνθήκες burnout, αντί να βελτιώνει με την πάροδο των ετών (λόγω, όπως θα ήταν λογικό, της αποκτηθείσας εμπειρίας) την απόδοσή του, αντιθέτως την επιδεινώνει. Με τη σειρά της, αυτή η κατάσταση θα μπορούσε να προκαλέσει αισθήματα μνησικακίας στο νεώτερο προσωπικό, που εργάζεται καλύτερα από το πιο έμπειρο προσωπικό αν και πληρώνεται λιγότερο. Για το λόγο αυτό, βιώνει μια μορφή έλλειψης ισότητας που τροφοδοτεί το σύνδρομο, περιπλέκοντας ακόμη περισσότερο τον τόσο δαπανηρό φαύλο κύκλο.

Η συνειδητοποίηση αυτών των επιπτώσεων δημιουργεί, επιπλέον, στο εσωτερικό του οργανισμού, ένα βασανιστικό αίσθημα ενοχής και προκαλεί την κινητοποίηση πολύ δαπανηρών αμυνών που δεν κάνουν τίποτε άλλο από το να τροφοδοτούν το φαύλο κύκλο του burnout.

ΠΡΟΛΗΨΗ:

Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας προτείνει μερικές προληπτικές στρατηγικές που αφορούν στην εμφάνιση του burnout

Στρατηγικές επικεντρωμένες στο άτομο, σε επίπεδο προσωπικού:

Μείωση του επιπέδου των δεσμεύσεων που οι επαγγελματίες αναλαμβάνουν και ενθάρρυνσή τους για την υιοθεσία πιο ρεαλιστικών στόχων οι οποίοι να προσφέρουν ικανοποίηση,
Παροχή βοήθειας στους εργαζόμενους με σκοπό την επεξεργασία και χρησιμοποίηση μηχανισμών επαλήθευσης και ανάδρασης που να είναι σε θέση να αναδεικνύουν τη βραχυπρόθεσμη πρόοδο,
Συχνή παροχή ευκαιριών εσωτερικής κατάρτισης ώστε να αυξηθεί η επάρκεια του καθένα στο ρόλο του,
Εκπαίδευση σε στρατηγικές διαχείρισης, όπως για παράδειγμα διαχείριση χρόνου, Καθοδήγηση των νέων εργαζόμενων μέσω της χορήγησης φυλλαδίου στο οποίο να περιγράφονται με ρεαλιστικό τρόπο οι ματαιώσεις και οι συνήθεις δυσκολίες της εργασίας τους,
Χορήγηση δελτίων «Ελέγχου του burnout» σε όλο το προσωπικό,
Παροχή υπηρεσιών συμβουλευτικής ή αξιολόγησης προσανατολισμένων την εργασία για τους επαγγελματίες που υποβάλλονται σε περιόδους ιδιαίτερα έντονες εργασιακού στρες, Ενθάρρυνση της ανάπτυξης ομάδων στήριξης και δικτύων ανταλλαγής πόρων, Διαχείριση του στρες.

Στρατηγικές επικεντρωμένες στο άτομο, σε επίπεδο διοίκησης:

Δημιουργία προγραμμάτων διοικητικής κατάρτισης και ανάπτυξης ανάλογων ικανοτήτων για τους προϊσταμένους που ήδη καταλαμβάνουν τέτοιες θέσεις και για εκείνους που θα γίνουν, προσδίδοντας ιδιαίτερη έμφαση σε εκείνες τις πτυχές του ρόλου που προκαλούν μεγαλύτερες δυσκολίες στους επαγγελματίες,
Δημιουργία συστημάτων επικύρωσης των προϊσταμένων, όπως για παράδειγμα έρευνες του προσωπικού, και παροχή στους προϊστάμενους δελτίου feedback επί των πεπραγμένων τους.

Διερεύνηση του βαθμού «κόπωσης εκ του ρόλου» ανάμεσα στους προϊστάμενους και παρέμβαση όταν η πίεση αυτή καθίσταται εξαιρετικά υψηλή.

Εκπαίδευση των προϊσταμένων.

Στρατηγικές επικεντρωμένες στην Δομή της επαγγελματικής δραστηριότητας:

Μείωση του αριθμού των πελατών για τους οποίους το προσωπικό είναι υπεύθυνο, με περιορισμένο διαθέσιμο χρόνο,
Κατανομή του φόρτου της πιο δύσκολης και λιγότερο ικανοποιητικής εργασίας μεταξύ όλων των εργαζομένων, έτσι ώστε το βάρος να μην πέφτει σ’ ένα άτομο ή σε μια ομάδα και όλοι να μαθαίνουν να αποδίδουν σε διάφορους ρόλους και να εργάζονται σε διαφορετικά προγράμματα,
Οργάνωση των καθημερινών εργασιακών δραστηριοτήτων με τρόπο που να εναλλάσσονται ασχολίες με μεγάλο, μέσο και ελάχιστο βαθμό ικανοποίησης,
Δυνατότητα, αφιέρωσης ορισμένου χρόνου σε δραστηριότητες που μπορούν να βοηθήσουν το προσωπικό στη διεκπεραίωση της εργασίας του ώστε να αισθάνεται χαλαρωμένο και γεμάτο ενέργεια,
Οργάνωση των διαφόρων ρόλων κατά τρόπο ώστε να επιτρέπει στο προσωπικό να χρησιμοποιεί στιγμές ανάπαυσης,
Ενθάρρυνση των εργαζόμενων ώστε να κάνουν συχνά διακοπές, με σύντομη προειδοποίηση εφόσον είναι αναγκαίο,
Περιορισμός των ωρών εργασίας,
Ενθάρρυνση της μερικής απασχόλησης, που θα επιτρέπει στους εργαζόμενους ένα πιο ευέλικτο ωράριο,
Παροχή σε κάθε εργαζόμενο της δυνατότητας να προτείνει νέες δραστηριότητες που να τροφοδοτούν τον αυθορμητισμό, τη δημιουργικότητα και να περιορίζουν την αίσθηση της ανίας,
Δημιουργία κατάλληλων προϋποθέσεων σταδιοδρομίας για όλο το προσωπικό.

Στρατηγικές επικεντρωμένες στην Οργάνωση:

Πολιτική δράση και στόχοι:

Επεξεργασία στόχων που να είναι απόλυτα σαφείς και να έχουν συνάφεια μεταξύ τους, Επεξεργασία μιας ξεκάθαρης φιλοσοφίας στην οποία να βασίζεται η εργασία,
Ανάδειξη της θεμελιώδους σημασίας της εκπαίδευσης και της ερευνητικής δραστηριότητας, Κατανομή των ευθυνών φροντίδας και θεραπευτικής αγωγής με τρόπο τέτοιο που να συμπεριλαμβάνει τον ασθενή, την οικογένειά του και την κοινότητα.

Επίλυση προβλημάτων και διαδικασία λήψης αποφάσεων :

Δημιουργία τυπικών μηχανισμών για την επίλυση των προβλημάτων και την επεξεργασία / υπέρβαση των συγκρούσεων σε επίπεδο ομάδας και μηχανισμού,
Παροχή σε όλο το προσωπικό μιας ειδικής εκπαίδευσης για την επεξεργασία / υπέρβαση των συγκρούσεων και την επίλυση των προβλημάτων της ομάδας,
Αύξηση της αυτονομίας του προσωπικού και της συμμετοχής του στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων.

Σχέσεις με τους υφισταμένους:

Μεγάλο μέρος του οργανωσιακού στρες που οδηγεί στο σύνδρομο επαγγελματικής εξουθένωσης συνδέεται με τα μοντέλα σχέσεων που υιοθετούνται για τη διεξαγωγή των παραγωγικών διαδικασιών.
Έτσι λοιπόν, πιστεύουμε ότι οι διευθύνοντες μπορούν να επιτελέσουν σημαντικό ρόλο στην πρόληψη του burnout.

Οι διευθύνοντες παίζουν ένα ρόλο ενδιάμεσου μεταξύ των υφισταμένων τους και των προσώπων ή των φορέων για τους οποίους εργάζονται, συνεπώς υποβάλλονται σε πιέσεις οι οποίες προέρχονται τόσο από το εσωτερικό της ομάδας εργασίας όσο και από το εξωτερικό.

Στο εσωτερικό αυτής της κατάστασης, η ιεραρχική σχέση μεταξύ των επαγγελματιών εξαρτάται:

Από τον τρόπο με τον οποίο ο διευθύνων ερμηνεύει το ρόλο ευθύνης του, Από τον τρόπο με τον οποίο ο υφιστάμενος μεταφράζει το δικό του εργασιακό ρόλο, Από τους κανόνες της αλληλεπίδρασης μεταξύ προϊστάμενου και υφιστάμενου.

Εάν ο ρόλος του διευθύνοντα είναι σαφής και καθορισμένος, μπορεί ο ίδιος εύκολα να περιγράψει τα όρια ευθύνης του, να αποδώσει καθήκοντα και να καθορίσει κατάλληλα κανάλια επικοινωνίας.
Αντίθετα, η έλλειψη σαφήνειας στον καθορισμό των ρόλων και των ορίων δημιουργεί εργασιακό στρες τόσο για τους διευθύνοντες όσο και για τους υφιστάμενους.

Κάθε διευθύνων πρέπει να αναλαμβάνει διάφορους σύμπλοκους ρόλους σχετικούς με διαφορετικές πτυχές και ανάγκες της ομάδας εργασίας.

Οι πτυχές και οι ανάγκες μιας ομάδας εργασίας μπορεί να είναι εκτεταμένες και σύμπλοκες. Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό ο διευθύνων να μπορεί να ανταποκρίνεται στο σύνολο των απαραίτητων ηγετικών διαδικασιών για την καλή λειτουργία του ιδίου.

Επίσης είναι σημαντικό τα μέλη της ομάδας εργασίας να είναι σε θέση να αναπτύσσουν καλύτερα τις δυνατότητές τους και να μπορούν να επιλέγουν αυτόνομα σημεία αναφοράς και/ή τρόπους ρύθμισης της λειτουργικότητάς τους σε σχέση με την ομάδα.

Ωστόσο ο διευθύνων δεν πρέπει να υπερτονίζει, να συγκεντρώνει πάνω του όλες τις αρχηγικές λειτουργίες οι οποίες είναι απαραίτητες για την επιβίωση και την ανάπτυξη της ομάδας εργασίας.
Αντίθετα, πρέπει να αξιολογεί εκείνες που ταιριάζουν περισσότερο με τις ικανότητές του και να διακρίνει, μεταξύ των μελών της ομάδας, τα άτομα που μπορούν να ασκήσουν αρχηγικές λειτουργίες, που ο ίδιος δεν είναι σε θέση να επιτελέσει με τον καλύτερο τρόπο.

Ο τρόπος άσκησης της ηγεσίας που αποδεικνύεται πιο αποτελεσματικός, σε αυτή την κατεύθυνση, είναι εκείνος του ανοιχτού τύπου:
Ενθαρρύνει τη συμμετοχή και την επικοινωνία,
Διατηρεί διαδικασίες αποφάσεων ισότιμες και διαφανείς.

Ο διευθύνων που υιοθετεί το «δημοκρατικό», διαφανή τρόπο χρησιμοποιεί την πειθώ και τη συμμετοχή για να αντιμετωπίσει τα καθήκοντα που ενδιαφέρουν την ομάδα εργασίας και τις ενδεχόμενες αντίστοιχες διαπροσωπικές συγκρούσεις.

Μια κομβική πτυχή αυτού του τρόπου άσκησης της ηγεσίας είναι η ευελιξία, δηλαδή η ικανότητα να χρησιμοποιεί, ανάλογα με τις ανάγκες, ένα στυλ «τυπικό» ή «συνεργατικό».
Θεωρούμε ότι οι ακόλουθοι κανόνες μπορούν να αποδειχθούν αποτελεσματικοί στη μείωση του στρες κατά την αλληλεπίδραση με τους υφιστάμενους:

Να πληροφορούν και να συμβουλεύονται τους υφιστάμενους σχετικά< με τις αποφάσεις που τους αφορούν,
Να συμβουλεύουν και να ενθαρρύνουν τους υφιστάμενους, βοηθώντας τους να ασκούν τις αρμοδιότητες και να ενισχύουν τις ικανότητές τους, σεβόμενοι και ανταμείβοντας τη δουλειά τους,
Να αναθέτουν εργασιακά καθήκοντα ισότιμα (επιτρέποντας ακόμη και το rotation του προσωπικού), με διαφανή τρόπο και εντός των χρόνων/ορίων που είναι αναγκαίοι για τον προγραμματισμό τους,
Να δείχνουν κατανόηση για τα προσωπικά τους προβλήματα, Να υπερασπίζονται τα συμφέροντα των υφιστάμενων,
Να δείχνουν σεβασμό για την ιδιωτική τους ζωή,
Να αποφεύγουν τα κουτσομπολιά,
Να ενημερώνουν για την πρόθεσή τους να τους επισκεφθούν,
Να βρίσκουν τρόπους έτσι ώστε το εργασιακό περιβάλλον να είναι αξιοπρεπές και ευχάριστο, Να σέβονται τις ηθικές τους αξίες χωρίς να τους ζητούν να τις παραβιάζουν.
Εμμανουήλ Πολυζόπουλος
Ψυχίατρος – Ψυχοθεραπευτής
mail: polem@otenet.gr
www.psychomed.gr

http://www.iatropedia.gr